hrbp在国内的发展情况？
1．HBBP本身定位模糊
现如今，由于HR三支柱的不断推行，一些企业也在逐步向趋势靠拢，设立HRBP职位。但是，对HRBP的定位还不是很明确。一方面企业自身缺乏相关经验对HRBP的认识还是不够充分，使得形成表面的人力资源业务合作伙伴，实际上还是在从事日常事务性工作，本质上没有得到优化；另一方面，HRBP从业者本身过度把工作从人力资源偏向了业务工作，久而久之把自己定位成一位业务员，完全听从业务领导的差遣，没能达到与业务领导相互协作的预期目的。
2．企业没有充分授权与HBBP
在日常工作中，HRBP隶属于人力资源部门，服务于业务单元。在这样的情况下，让HRBP既受人力资源部门领导，也要听从业务部门经理，造成HRBP在面对冲突性问题时，缺乏自主决策权。此外，业务部门管理者由于对HRBP的认识缺乏，使得HRBP仍旧从事一些招聘、培训等事务性工作，无法发挥出HRBP本该有的价值。
3．HBBP自身素养欠缺
单单从HR来说，人力资源二十世纪九+年代才开始引入中国，现在大多数企业中的中高层HR并不都是科班出身，半途出家的HR居多，他们自身的素质技能还需要不断提高不断学习来充实。然而对于HRBP，他们不仅要有过高的人力资源知识还要懂业务，虽然有的HR可能有很高的人力资源管理水平，但是他们对业务的了解与学习还存在一定的抵触情绪，不愿意去投入精力在业务方面，甚至觉得在浪费时间；此外，有些人乐于了解业务却人力资源管理知识不足。种种因素，可能会造成HRBP的搭建最终宣告失败。
4．在企业的大环境下存在推行阻力
企业中的任何一项决定都需要高层的拍板敲定与支持，他们拥有最终的决策权。大部分企业在推行HRBP之前没有积极地跟高层进行沟通协商，让高层对HRBP了解不充分，使他们感受不到这种新模式的推行能给企业带来价值，从而导致在推行的时候缺乏强有力的支持。
5．企业领导者观念陈旧
职能导向的HR体系已经在企业中根深蒂固，但是随着社会进步，信息化的发展以及市场对个性化产品的需求，领导者没能以一种发展的眼光去审视企业存在的问题。因此，作为企业战略的制定与决策者，敏锐的商业思想和洞察力是必不可少的，此外还应该拥有一双善于发现的眼睛以及勇于创新的魄力，紧随时代的发展，从未来的发展趋势来做出相应的变革。
